一、簡介

　　閔行區(qū)實驗小學的前身為創(chuàng)始于1905年的蒙正學堂，曾名莘莊鎮(zhèn)小學、上?？h實驗小學等，1993年更名為閔行區(qū)實驗小學。學校現有莘松、春城和景城三個校區(qū)，共51個教學班，近2100名學生，158名教職員工。學校教育教學設施先進，校園網覆蓋到校內每一個教育教學活動場所，每一間教室均配有多媒體教學設備，校內標準化微機房、美術室、舞蹈房、室內體育館、塑膠跑道等一應俱全，為學校的教育教學改革實踐提供了良好的硬件條件。

　　人文化的校本管理，研究性的改革實踐，錘煉與培養(yǎng)了一支“研究型、反思型”的教師隊伍，學?，F有國家級骨干是1名，中學高級教師2名，區(qū)兼職研訓員3名，市區(qū)級骨干教師數十名，有數十人次獲市區(qū)各學科教學評優(yōu)一二等獎，語文教研組被命名為上海市“共青團號”青年集體，數學教研組被評為上海市“巾幗文明崗”，英語教研組被評為上海市“紅旗班組”等。

　　二、現狀分析

　　1999年9月—2004年5月，本校作為閔行區(qū)第一批“新基礎教育”發(fā)展性研究的實驗校，全程較深入地參與了五年“新基礎教育”發(fā)展性推廣性研究。五年艱辛的“新基礎教育”發(fā)展性研究與探索，使學校在辦學理念、管理機制、課堂教學以及德育活動等方面發(fā)生了較系統(tǒng)與顯著的變化。下面，從“優(yōu)勢與潛力”和“問題與不足”兩方面對學校的現狀作具體分析：

　　（一）優(yōu)勢與潛力

　　1、從校長到教師的整個教育觀念系統(tǒng)實現了整體的轉變。

　　以往，雖然我校是一所實驗性小學，但在辦學上則與其他面上的學校沒有多大的差別，每年基本上都是根據上級教育行政部門的工作布置來開展學校的工作。有時雖然也承擔一些市區(qū)級的研究課題或是項目，但我們改革的思路和目光則始終僅停留在某一觀念或是某一領域，校長以及學校的辦學思路往往是“點狀”地集中在一些所謂的“熱點”問題上，在對學校教育的目標、價值，對教師觀和學生觀等方面的整體理解和把握上，均處于相對狹義和片面的狀態(tài)。

　　五年的“新基礎教育”研究，使我校從校長到教師的整個教育觀念系統(tǒng)實現了整體的轉變，逐步形成了以“新基礎教育”理念為指導的校本管理思想和辦學理念：即在辦學過程中，學校從情感領域入手，關注師生在教育教學過程中的精神生命狀態(tài)，通過合作的形式創(chuàng)造和諧的氛圍，引導師生在共同參與和主動體驗中轉變價值觀念，建立新型的師生、生生和師師關系，以此推進高質量的積極有效互動，讓教師在教育過程中體驗職業(yè)內在的生命價值，讓學生在學習的過程中享有幸福的童年，從而最大限度地促進師生主動健康發(fā)展。

　　在日常教育教學工作中，校長、中層以及部分骨干教師，已善于用自我的教育思想和理念來主動審視和策劃各項工作任務或是教育教學中產生的問題，從而使學校橫向和縱向的各項工作逐步實現了有機的聯系和互相。

　　在教師的發(fā)展觀方面，我校逐漸由注重對教師規(guī)范性的管理轉向對教師生存方式和人生價值的引導，由注重對教師布置性的管理轉向對教師主動性創(chuàng)造性的培養(yǎng)和激發(fā)，引導教師在工作的過程中體驗和認識到教師職業(yè)特有的豐富性、唯一性，讓教師珍惜和把握自己與學生這樣一種每天在流淌的生命過程，體驗在教育教學過程中自我的成長與價值的體現，讓教師在精神上有不斷的滿足感和幸福感。

　　在學生觀與活動觀方面，我們的教師通過幾年的課堂教學改革實踐和班集體的“小干部輪換制”、“校園小當家”等改革實踐，真切地感受到了“關注每一位學生”“把課堂還給學生”“把班級還給學生”等“新基礎教育”理念對學生成長的重要價值。教師主動研究學生，主動尋求教育和發(fā)展資源，主動反思與重建的意識增強了。在開展各項活動時，教師都會主動地深入學生，了解學生需要什么，喜歡什么，關注學生的主動參與，關注在各項教學活動中分配給學生教育資源和教育機會的適時與均衡；在課堂教學過程中，教師單向的講授少了，關注的是師生思維的一種互動與應對，是師生互動過程中一種信息的捕捉，老師常常會以傾身或是凝神的傾聽來增強學生的自信，常常會以適時的點撥來激活學生的思維，課堂里充滿的是一種師生共同教與學的樂趣，是一種民主與尊重的融洽……

　　2、管理機構的適時調整與學校領導核心的鍛煉成長。

　　在幾年的“新基礎教育”研究中，為了優(yōu)化管理運行機制，鍛煉和培養(yǎng)中層領導骨干，我校對學校的中層機構設置進行了逐步的調整，將原來的6個處室調整為4各部門：一是將原來的教導處和科研室合并設立“教學科研部”，使原來學校教學和科研相對割裂的現象得到了有效調整；二是將原來由教導處分管的科藝體活動納入德育室工作職責，將德育室調整設立為“德育活動部”，統(tǒng)管學校的少先隊、班集體建設及科藝體活動；三是將原來的校務辦公室、總務處和寄宿部合并為“校務管理部”，精簡了中層管理人員，整合了管理資源；四是根據教育信息技術在學校各領域的廣泛使用以及它對學校教育逐步帶來的觀念和行為方式的改變，學校急切需要加強對教育信息技術的管理與應用研究，基于此，學校設立了“信息技術部”。

　　隨著中層各職能部門機構和職責的調整，部門的管理效能提高了，彼此間的合作與互動增強了。同時，中層以上的領導骨干也逐步形成：副校長顧文秀在兩年不到的任職時間里，領導的能力和管理的思想日見成熟，尤其對“新基礎教育”的投入與感悟，得到了課題組專家的肯定；“教學科研部”主任張軍和“德育活動部”主任康旻，在前幾年“新基礎教育”發(fā)展性研究過程中較多地參與了學校研究的策劃與實踐全過程，她們對“新基礎教育”理念的把握是較全面的，具有相關領域一定的自我策劃與研究能力。

　　3、“新基礎教育”研究氛圍和教師研究骨干群體的形成。

　　五年“新基礎教育”發(fā)展性研究的探索與實踐，已使“新基礎教育”成為了實驗小學教師日常教育教學生活中不可分割的一部分，教師對“新基礎教育”的感覺，由最初的排斥、觀望、畏懼和被動參與，到了主動參與和自我發(fā)展的內在需求階段，形成了較好的主動實踐與研究氛圍。同時，在學校的語數英學科及班級建設中，逐步形成了一支“新基礎教育”研究發(fā)展性階段的骨干教師隊伍，這支隊伍的作用及其后續(xù)的鍛煉培養(yǎng)是學校后五年基地校建設的關鍵。

　　4、課堂教學改革已初步滲透進日常教學實踐。

　　五年的“新基礎教育”發(fā)展性研究，在課堂教學改革方面，通過骨干教師的探索引領和系列性專題研討的開展，我校的課堂教學改革與實驗前相比，從教師的課堂教學設計到課堂上教師執(zhí)行教學方案的過程，從課堂上教師教學行為的變化到師生關系的處理等等，確實發(fā)生了可喜與顯著的變化。更為可喜的是，這些變化，不僅僅呈現在專題的研討課和對外的展示課上，更多的是你能從學校日常的課堂教學實踐中感受和看到這樣一種探索與變化。這樣的感受和變化，在本學期我校大量引進外校教師并聽了這些老師的家常課后，感受尤為深刻。

　　5、班集體建設改革為學校的德育活動注入活力。

　　幾年來，我校在“新基礎教育”理念指導下，通過“小干部輪換制”、“校園小當家”、“紅領巾招聘”、“大手牽小手”等班集體建設活動，真正把班級還給了學生，引導學生主動參與了班級的管理和活動的策劃設計，讓學生真正有了實踐的體驗，學會了參與、學會了合作、學會了交流，增強了自信。

　　同時，在這過程中，也使我校對過去沿襲已久的德育活動的設計與策劃進行了重新的審視，并初步將班集體活動建設的思想提升和運用到學校層面的德育活動中。